人数合一方达百年？

尘缘未了

  

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这次因为疫情的原因，我们在云端来举办年会，在此给大家汇报关于组织系统变革升级的一些问题、方法论和实践探索。今天主要分享四个方面：
第一、指出企业组织生存发展的“两个规律”。
第二、描绘组织发展升级的“一组目标”，即回答在今天的时代环境下，什么样的组织是“好组织”？
第三、介绍“一套方法论”，如何推动组织系统升级的框架方法论。
最后，围绕组织与人力资源数字化，结合我们的实证研究做“三个提醒”。

01

企业组织存续发展的“两个规律”（一）企业组织的“生命力悖论”在过去一年来，我在很多场合，在不同的论坛上，都已分享过这个重要规律，但是今天依然要做一个强调。我把它称之为“企业组织的生命力悖论”。
为什么称之为悖论？一方面我们都说人多力量大，毫无疑问，组织的力量远远大于个人，甚至被有效组织起来的平凡人，也可以创造非凡事，超越任何一个所谓卓绝的个人能够创造的价值。
但是另一方面，数据告诉我们的事实是：到今天为止，自从有世界企业500强这个榜单以来，所谓地球上最强壮的世界500强企业，其实平均寿命只有40-42年。如果把榜单拉长到1000强企业，其平均寿命只有30年左右。也就是说，在市场经济中最强壮的企业组织往往还活不过个人。没有大而不倒的神话和传说。而在这1000强企业当中，能够活过50年的企业只有2%。《规模》这本书的数据显示，其实一家公司能够百年基业的概率只有0.0045%，能够活过200年那就是十亿分之一的概率了。
在企业管理的研究中，大家往往喜欢听的故事，动辄就是各种最佳实践、追求基业常青。但我想说的是：
其实企业本就九死一生。企业的头上永远悬着达摩克里斯之剑，企业家永远如履薄冰、战战兢兢、不进则退、向死而生。存亡兴衰、新陈代谢才是企业的常态；长青常胜、百年基业，那是意外，是小概率事件。因为环境总在变迁，周期总有涨落，技术在持续升级，企业生存发展的逻辑也必须适应变化而生，变革创新而活。持续适应变化、变革创新，是企业得以生存发展的一个基本逻辑。很遗憾的是，绝大多数企业总会在环境的变迁、周期的涨落、技术的迭代等各种环境要素的变化下，被抛离出产业升级发展的曲线，成为被淘汰的旧动能。企业能持续活下去，其实是很不容易的。
（二）“企业红利升级律”曾经我在哈佛大学的时候，花了很多时间去研究产业史和企业史。我相信历史就是大数据，一旦把它转化成数据，就是一个很大的数据库。化繁为简、深入浅出来看，各行各业的市场竞争在不断深化，环境的复杂性和动态性在不断地提高，技术结构的升级超出我们的想象，社会规制的力量也会不断地加强。我们会发现，企业的生存和发展，或者企业红利的生成方式，也有一个变迁的规律。
1.企业红利1.0：“创世纪”红利企业获得红利的1.0阶段，我称之为“创世纪”红利。这是说在各行各业发展早期，大门未开的时候，总有一些敏锐的企业进入了蓝海，抢占了先发优势，捕捉新机遇，把握新机会，实现了先发、先行、先有、先得，即拥有了创世纪红利。各行各业的头部企业，都有一些在最早期就进入了这个行业，成为早期玩家，抢占有利位势，形成所谓的历史先发优势。
2.企业红利2.0：赛道红利随着各个行业开始快速发展、高速成长，企业会伴随着行业的加速起飞进入到2.0阶段，即获取赛道红利。企业开始获得这个市场、这个行业快速发展，黄金周期的赛道红利，或称之为“市场馈赠的礼物”。
改革开放四十多年，到今天，各行各业的头部企业多多少少都在以往所在行业的高速成长期里，获取了行业黄金周期馈赠的赛道红利。如果用流行的语言来讲，就是大风起了，所有的物件都飞起来了。大潮起兮，一不小心滑到海里的，看起来都像是弄潮儿。
3.企业红利3.0：资源/资本红利任何行业都不可能持续保持在高速发展的黄金周期上。总有风停的时候，总有潮退的时候，所以各行各业企业的生存发展都会走入到3.0阶段——资源和资本红利。
优势企业在黄金周期储备了好资源，积累了盈余的厚资本，从而可以以掌握的资源厚度，来支撑企业在行业平抑或下行阶段的存续。有资源、有资本，多多少少更能扛住风险；甚至我有资本，可能企业不用自己具备能力去做，可以利用资本优势通过战略性投资、兼并收购等等去延伸、拓展、嫁接企业业务的价值链。
4.企业红利4.0：组织系统能力与人力资本创新红利随着市场竞争的继续深化，对于行业高度竞争的对手而言，你有资源，我也有资源，你有资本，我也有资本，所以各行各业在一个大周期的中后端、尤其是下行探底振荡或者行业根本性盘整的阶段，都会进入到4.0阶段——开始依靠组织系统能力和人力资本的创新来获得红利。
这时企业的组织到底是不是有硬本领、真本事，组织系统的构建，组织机体的智力、体力、动力等等，开始根本性地决定企业能不能在大潮退的时候，在行业的深度盘整阶段继续活下去。企业开始依靠组织的系统力量，依靠组织的创新驱动力量，去推动企业根本性的转型升级，来穿越大周期。4.0阶段，大家可以简单理解成“组织红利”或“管理红利”。在前面的黄金周期里，企业不需要太多的管理，在经营上开足马力、一路狂飙就好了。赛道给的红利长期掩盖了企业自身能力的真实强弱。但是到了4.0阶段，就得靠组织的真能力、真本领了。我经常说，等风停了的时候，还在飞的，是真的长出翅膀的，有飞翔能力的；潮退了，还在一马当先、一往无前游泳的，那是真的有能力的游泳健将。5.企业红利5.0：“再创世纪”红利有了4.0的组织系统能力，在组织系统平台的基础上，进一步激活人力资本的创新创造活力，激发人力资本的企业家精神、再创业动能，就会支撑企业进入到5.0阶段，我称之为“再创世纪红利”。就是基于组织的系统能力和组织里面的人，不断焕发再创业的企业家精神，从而创造新曲线、新动能，实现企业的新旧动能转化。企业通过实现自己业务的新旧动能转化，引领下一个大周期的行业的再创世纪的新发展。从一个完整的长周期来看，各行各业企业的生存和发展以及价值创造模式，基本都会有这样一个1.0到5.0的演进规律。6.良币驱逐劣币：必须高质量发展
在这个规律当中，早期的1.0、2.0大发展阶段，市场里面会出现一些所谓的劣币驱逐良币的情况。为什么？大风起兮，会飞的，不能飞的，都在飞；大潮起兮，会游的，不会游的，都是弄潮儿。黄金周期，泥沙俱下，有能力的没能力的都在赚钱。看起来都很美，往往出现劣币驱逐良币的现象。
但是今天中国各行各业进入了高质量发展，依靠组织系统能力和人力资本创新红利这个4.0阶段，甚至企业必须焕发再创业精神和行动的5.0阶段的到来，我们各行各业已经开始走向良币驱逐劣币的新阶段。各位企业家和管理者朋友们要坚定这个信念。好就是好，不好就是不好，开始良币驱逐劣币，高质量发展。
我们今天说的高质量发展，的确是我们党为我们经济产业升级、企业升级指出的一条正确的具有历史意义的康庄大道。能够坚定走高质量发展的企业，穿越这个大变局的历史周期，未来中长期的发展道路又宽又阔又好，甚至中国企业真正的国际化还在前面等着我们。不能发自根本地、全方位地进行高质量发展的企业，可以说基本没有未来，就是该被良币淘汰掉的劣币。企业因真实质量水平的高低而发生的生死迭代和新陈代谢，劣币淘汰出局、良币闪闪发光，这便实现了各行业的新旧动能转换和高质量的升级发展。过去的阶段，我们中国企业基本上是以机会导向、以资源和关系驱动，来实现高速度发展、高消耗增长。但是今天到了依靠组织系统能力来支撑高质量发展的阶段，良币驱逐劣币的阶段，企业的生存发展必须以能力为根基，以创新创造为驱动力，来实现高质量发展、包容性/可持续增长。过去我们是高速发展，实现了高消耗的增长，这个历史周期基本过去了，不能再有一丝留恋。我们一定要走向以能力为根基，以创新为驱动的包容性的增长、可持续的增长，实现高质量发展。
这是我分享的第二个规律，行业的大周期，企业的生存发展，企业的价值创造逻辑的变迁规律。
基本上今天中国各个行业，包括细分领域，基本都来到了4.0-5.0的阶段，来到了想通过组织系统的重构，组织人力资本创新创造力的激发，来实现企业新旧动能的转化的阶段。这时候，过去造血业务、基本盘业务的巩固要提高，同时第二、第三曲线怎么能够迅速地激发、孵化、转化，实现价值放量，实现新旧动能转化的过程，都要靠我们组织系统能力的更新，生产方式、生产关系的升级。
我们必须实现高质量发展，这是中国企业的不二选择。而且从微观企业管理的角度看，高质量发展是全面性的高质量发展。它当然包括我们企业最终交付给市场和客户的好产品和好服务，也包括我们企业整个组织系统的质量，管理机制的质量，高素质、高质量的人，以及跟数字化力量高质量的精准的结合。
所以，变革强健企业组织系统的真实能力，激发创新动力和协同活力，是中国企业实现竞争力根本升级，走向高质量发展的关键要求，是关键一招，是企业高质量升级发展的一个必要的构成，是我们绕不过去的课题。

02

组织建设的理想目标：什么样的组织是“好组织”？在今天的环境下，不管是叫“VUCA时代”，或者是“高度不确定的时代”，组织重构、组织升级，到底朝什么样的方向和理想的状态去升级呢？到底什么样的组织是好组织？
我给大家描绘一个理想的目标指向。当然了，从90年代开始，专家学者，特别是咨询顾问，提出了很多概念，比如有机组织、无边界组织、敏捷组织、混序组织、柔性组织，合弄制，还有青云组织，生态组织等，纷纷繁繁，各家都有各家的说法，谁家都要提一个自己的概念。
理论语境的浮华首先就是信息成本。但是我想说，穿透这些浮华的概念，我们未来的好组织，是什么状态呢？我们都说要组织升级、组织变革，朝什么方向去走？我给出一个“好组织”的画像，七个特征：
（一）以客户为中心（而不是以领导为中心）组织的资源、流程、权责、运动方式，都是以客户为中心，来驱动组织的流程再造，组织的阵型调整，组织的资源配置。凡是跟客户发生直接高频交互的单元，把它优先封装，把客户全周期、全品类、全流程围在中心，为客户提供360度的支持和服务。
有了敏锐的前端，它的好处就是可以有锐度、有深度的定制化，深度了解客户的个性需求，但是组织还是需要有规模化的力量。所以我们需要有集约化的中台，有集约的能力、标准化的要件、拉通的数据、拉通的资源等。通过中台的集约化、厚实化的平台，能够为一线，为敏锐精专的前端精准赋能，从而实现前台对客户需求的精准化把握、定制化服务，与组织化、规模化、集约化的效率效能相结合起来，兼容兼得。
有生命力的组织以客户为中心，而不是以领导。其实是个基本规律、基本常识是一致的，如公共事业机构好学校以学生为中心，医院以病人为中心，我们党组织以人民为中心。在一个职业化的组织里面，你对客户负最大的责，就是对领导负最大的责。
（二）“冠军球队”，让状态最好的人上场好的组织的第二个特征，我把它比喻成“冠军球队”。冠军一定是要追求赢的，在市场竞争中永远追求赢的目标。Play toWin, 而不仅仅是Not to Lose。
大家看一个能够持续赢的球队，一个最大的特点就是“让状态最好的人上场”，队员之间能灵活补位、能及时换位，有进有出，有上有下，有进有退，最后球队取胜了，大家都共享球队的荣光。我们看足球赛、看篮球赛，每届都有MVP、有明星球员，但是任何个人再MVP，也有退场的时候。退场了，你可以当好教练、好导师、好政委，但组织永远让状态最好的人在场上。当然一个好的球队，还要有好的板凳球员，有后备，未来的奋斗者。
近年来在各行各业的头部企业里面在组织与人力资源上，都在推动能上能下、能进能出，干部无功就是过，年轻人才的加速涌现计划等，其实都是将组织打造成一个冠军球队，让状态最好的人上场。
（三）一盘棋协同，实现组织整体价值最大化
第三个特征是，一盘棋协同的组织。在企业红利2.0黄金周期阶段，如果说组织有一些发散，有一些裂变，它是为了有探索性创造的能力，是可以理解的。
但是在今天这个风险高发，整个大盘调整的阶段，组织需要有力出一孔的凝聚力，需要有粘合力。一盘棋拉通资源，一盘棋调度配置资源，追求组织整体价值的最大化，防止领地利益伤害整体效率，局部价值割裂整体价值。
组织一盘棋，这更是头部企业做组织变革的一个非常重要的原则。因为企业越大，部门墙林立，领地意识越强，总强调组织的单元封装性，这是我领地的业务，我领地的资源，我领地的人，最后导致组织的关键资源都被领地化，而不是整个企业一盘棋配置和调度。这在当前环境下，对组织形成一体化的整合竞争优势，是具有很大的危害的。
（四）生产好产品和好服务，也生产时代的奋斗者和企业家我们评价一个组织升级发展的好不好，第四个特征就是，好的组织既生产好产品、好服务，也生产好企业家，即组织能够持续地、及时地（注意，时间变量很重要，不能耽误人的发展）涌现和成就新一批的奋斗者和企业家。涌现和成就人，革故鼎新，组织新陈代谢是旺盛的，血液循环是旺盛的。生产企业家的企业，能够生产人，能够让优秀的人脱颖而出，而且是及时地脱颖而出。（五）开源联接，构筑共建共赢生态优势现在是互联的时代，不管是个人还是组织，单打独斗，其实都难持续的。好组织一定是开放联接，能够构建自己共建共享的生态优势。所以今天企业组织一定要有自己好的朋友圈，要构建你的生态优势。不管你在朋友圈的生态里面，是处在核心生态位，还是处在辅助生态位，还是边缘生态位，总之你要有朋友圈。生态的优势其实是更大的护城河。
（六）保持敏感、强健的抗风险韧性现在是一个风险高发的时代，黑天鹅、灰犀牛、蝴蝶效应，各类风险频发高发。好的组织时刻保持着敏感强健的抗风险韧性。
今天好的组织一定是底线红线高筑的，底线红线完全不越、完全不碰。市场经济的不断深化，必然带来社会法律规制的不断深化。企业一定要筑牢扎牢底线红线意识。
尤其是，当前也是一个“以小打大”的时代，越是知名企业、头部企业，越是要注意，你组织里面的小人物、小事件、小问题、小新闻，最后可能都会对头部企业带来大伤害、大冲击和大破坏。所以组织的风险意识，合规意识，底线红线意识，不是靠具体的某个部门的专业工作，而应该是每个人，包括企业家、干部和员工的日常言行，我经常说更需要注意到这“五合”：合法、合规、合理、合情、合德。有这五合，才有合算；否则，可能得不偿失。
（七）拥抱时代的科技，数字化精益赋能
好的组织一定是能拥抱时代的先进科技，精益化、精准化的进行数字化武装。我为什么这里用了“精益”这个词？因为数字化是一个系统工程，也是一个很贵的工程。好的组织一定纲举目张，有系统筹划，但更有重点突破，有精准赋能，循序渐进，以点带面，理性精益的来拥抱数字化的力量，而不是大干快上、蛮干蛮上。
以上，七个方面的理想特征，回答一个基本问题：什么样的组织是“好组织”？

03

新方法论：组织系统升级“周算法”组织是一个筐，什么都能往里装。虽然我们在企业里面有OD部门，有专门的组织变革的项目，甚至是系统变革的工程，但是我们在推动组织重建升级的时候，到底“组织”的关键要素、关键抓手和关键路径是什么，我们得有一个可操作的框架。也就是说，我们要如何去推动组织的系统升级？
戴维·尤里奇讲了一个我们的管理者们可能耳熟能详的公式：战略方向×组织能力=企业成功。这个道理很简单，方向把对了，组织有能力、高执行，最后实现成功目的。
但是我要说，以上这个公式虽然简单，但是有点脱离今天时代的要求了。我举个简单的例子。今天一个有生命力的组织，在锚定方向的时候，也许就不是少数高层在战略规划室里，大家拍脑袋定出来的方向。组织的方向，别说那几个高层不好定，而是谁都预测不了。它是靠一个组织化的能力，在战场上，在深入市场、短兵相接当中，靠组织的各个细胞的体感，不断地迭代尝试，最后探索出方向。而不是传统逻辑上少数高层定好方向，让组织这个肌体去给我执行。
在今天高度不确定性、高度动态的环境下，定方向本身就是一个组织能力，而不是组织能力的外生变量和前置条件。所以我说这个公式过时了。
在原来这个公式里，什么叫组织能力呢？大家都知道有一个三角模型：能不能、愿不愿、给不给机会，这其实是我们在人力资源研究领域常用的AMO模型(Ability-Motivation-Opportunity)。其实用这三个维度去解构和建设企业所谓的组织能力，有一个巨大的局限。为什么呢？它太锚定于个体了，太锚定于人本身了。人固然是组织能力的重要载体，但是，真正的组织能力甚至都不依赖于任何人。任何人，有来有走，但是我的组织的系统，依然在有效的、有竞争力的运转。
（一）组织系统升级的“周算法”所以我们在结合头部企业们组织变革有效经验的基础上，提出了一个“周算法”(Zhou’s Formula)。“组织系统能力”，有四个维度。
第一，组织的方向共识系统。今天的组织一定是要有方向感共识的。在方向感上有共识，在具体的目标上是一个组织迭代的过程。第二，组织的能力组合系统。方向对了，组织确实要有能力。这个能力是指组织里面能力的组合。我们永远要带着一个组合的角度来看组织能力，而不是陷入于具体的人、具体的专业、具体的职能和具体的单元。组织构架的本质，是围绕着业务逻辑如何对业务所需关键能力进行组合性布局的结构安排。第三，组织的运动机能系统。打个比喻，我组织很有能力，我的各块肌肉都很强健，组合得也很好，但是一个有肌肉的健康的机体，如果你不再持续运动，所有的肌肉都会变成脂肪。所以第三个要素是组织的运行机能系统。
组织怎么动，如何实际运转作战的联动机制，其实非常关键。过去，我们很多企业去做组织的变革，最后主要的一个成果形态，就是调整了组织构架图。实际上，组织构架图不重要，组织架构只是一个静态的能力的组合配置，但是具体要做业务，要打仗，组织该怎么运动？我的单元和单元之间，功能和功能之间，前中后台之间怎么联动？谁驱动，谁联动，谁推动，谁拉动，谁推送？这个运动机制才是让组织活起来的更关键的设计。
第四，组织的智能装备系统。这是最后一个要素，组织的算力。我更直白一点说，就是组织的装备力。尤其在今天这个数字化的时代，我们是不是能够有效地拥抱时代的科技，提升我们的装备？科技智能化的装备也是组织竞争力的一个重要构成。
从这四个方面系统设计，去推动组织系统性的变革升级，最后企业离成功胜利的概率会大一点。我们永远有未知的变量和风险，所以还要乘以一个概率。
（二）“组织系统”变革升级新方法论：Zhou’s C-P-I-I框架结合这个算法，我们在做企业组织系统变革的时候，按新方法论——Zhou’s C-P-I-I框架来做，包括四个方面。第一，组织“向力”（Consensus）-凝聚组织共识组织“向力”，也就是组织的共识系统。任何一个大的变革周期里要推动组织的变革，我们都建议共识先行。一个组织升级的大周期，首先都要凝聚共识。我经常说，共识指引共创、牵引共担和引领共享。认识论决定实践论，思维决定行为，所以组织的共识系统要先建立变革发展的共识，这是我们接下来做组织调整的一个重要抓手。
我这里讲的共识，通常有三个要素：战略方向的共识、文化价值观导向的共识，还有业务新逻辑的共识。
然后，按照企业的业务经营新逻辑，按照业务的新打法，分别从下面这三个要素去承载我们的组织系统变革的抓手。
第二，组织“人力”（People）人，也就是生产者。组织变革，它一定包含着人的调整，一定包含着人的能力、结构、配置等人的调整。
其中重要的举措之一，是结合业务逻辑的升级要求，去规划组织的能力组合需求。这不是传统HR部门做人力资源规划，to C的视角所谓对人的供需做规划，而是站在业务的系统逻辑和组织一盘棋的角度，来描绘组织的能力拼图。我的组织需要什么样的能力进行组合，永远是看整体优先，看能力组合的需求。
在能力组合里，哪些是企业的核心人力资本，是我20%、30%的最重要的火车头，最重要的担当者，他们不可失，他们是我们重点建设的核心能力。
每次做组织的变革，必然也伴随着对人的动态配置调整。用通俗的语言说，就是减脂、增肌、活血。该减脂的减脂，不符合业务新逻辑的，原则上都应该减脂。增肌，符合我组织能力组合要求的，外部吸引也好，内部培养也好，重点加强，重在增肌。盘活，组织内部原来存量的人其实有些不错的，但是工作错配，没放到合适的地方，那就将内部的人才市场拉通，基于事、配对人。
第三，组织“制力”（Institutions）组织“制力”或者也可以称为组织的生产关系，涉及组织的阵型及关键运行机制。可能不同企业，禀赋不一样。有的企业，组织里面个人的能力其实挺强的，个顶个的都是精英，都是聪明人。但是很遗憾，组织的机制和制度不仅没能很好地解放人的生产力，相反却让一帮聪明人办出一堆糊涂事。有的组织，出发点可能的确是制度的力量、机制的力量都不错，甚至是最佳实践，但是人的能力不行。我就要调整人的能力，调整人的配置结构。
当然，这些组织的需求，最终需要一个结构载体。这个结构载体就是我们的组织构架，也是组织“制力”即制度体系中的一个重要抓手。每次大的周期做组织的变革，一定会涉及构架的调整。构架的调整和组织的能力组合需求相向而行。
新构架要能够“活”起来，关键着力点是责权的配置。组织的决策与责权机制，是我们组织“制力”维度里的第二个抓手。
组织“制力”第三个抓手，是协同作战机制，这是让组织打仗时如何“动”起来。构架解决了能力的组合和单元的组合，但是真正我们按照新的逻辑做业务的时候，这个仗怎么打，怎么联动，靠我们组织的协同作战机制。
第四个抓手，是组织的评价机制和分配分享机制。我们绩效的体系和激励的体系，来提供我们的目标牵引力、考核的压力，以及激励激发力量等。
构架安排、责权配置、协同作战机制、考核激励机制，这是组织在制度体系维度上的四个设计和变革要素。
第四，组织“算力”（Intelligence）组织“算力”即生产工具，或者就叫组织的装备力也行。我把“算力”分成两部分。
第一个是基本功，组织化知识，是组织对知识的管理作为。组织化的知识，很多企业在好的岁月往往忘记了，需要内部挖潜提效的时候开始补这个课。其实一个好的组织，日常就要有这个意识和作为，把组织里面的不管是技术、工艺还是管理的好经验、好知识，要进行萃取。个人知识尽可能组织化，变成组织的知识资产；隐性知识尽可能显性化，变成组织各个方面的技术标准件，变成技术专利，变成工艺标准，把最佳实践变成企业的管理模板，从而可以提高知识标准化工具的复制所带来的倍速化的效率。组织里面注重对自己的知识做存储，做标准化，做共享，做积累，有1.0就有2.0，就有3.0，可以让组织的知识基于线性的积累，实现质变的升级，它就可以迭代。
否则，不注重知识管理的组织，永远重复交学费。今天我要做这件事情，请一个经理人来帮我做，发现做的不好。老板说明天再换人、请第二个人来做。来一个人有一套说法、有一套做法，最后组织永远不知道哪些是我已经做到的，哪些是我该迭代的，哪些是我的短板需要突破的，以致永远在重复交学费。做好知识化武装，我认为这是企业智能升级的基本功。
第二个，才是今天所谓的组织数字化升级。新兴科技的引入，智能算法的引入。总体而言，数字化或数智化，三个关键动作：有数据，建立积累数据资产；有算法；智能化工具开发应用。
首先得有数，把信息变成数，变成数据化的资产。我在2008年在美国的时候就研究过组织与人力资源的计量化，它解决的是把人和人的管理的信息先变成数。因为过去企业里面对财务数据、业务数据，可能都有一些结构化的甚至标准化的存储标签或者结构，但是很多企业对人的数据往往缺失。近年我们和头部企业合作做人才的数据账户——“人数合一”，就是把跟员工相关的数，实时的更新、积累、输入。每个人最后都背一个数据账户。
有了数之后，就需要有算法，我们怎么从数据当中能够挖掘规律，分析问题，获得洞察。然后基于实证的规律，实证的发现，去优化管理。
大家更理解狭义的数字化升级，是所谓的智能化系统的应用开发。我们认为，数据本身的建设，数据的算法分析、挖掘的能力，以及新兴科技系统的引入和开发，是要做成“三位一体”的。

04

关于数字化升级的三个提醒
就数字化的问题，特别是人力资源数字化的问题，过去2年在各种场合讲过不少。时间关系，这里不再展开赘述。只结合我们一些严肃的实践研究，做三个提醒。
今天数字科技，以组织和人的融合，是当前最具生命力，也最具想象力的发展趋势。不管是从人力资源产业的角度，还是从头部企业自己开发自己的数字化工具的角度，都是这样。甚至未来五年，有预测中国企业对人力资源数字化的需求的复合增长率在30%以上，对人力资源数字化的需求非常具有潜力，发展非常强劲。
（一）人力资源数字化升级不在于孤立的引入，或打造一套独立封装的科技解决方案。人力资源数字化升级，更要强调跟业务、跟高层，跨部门之间深度的交互，融入业务和组织系统的变革优化而切实生效。去年我们发表在英文期刊上的一篇实证研究，也是全球第一篇以人力资源数字化为关键词的研究（Yu Zhou, et al., 2021, The impact of HRMdigitalization on firm performance: investigating three‐wayinteractions. Asia Pacific Journal of Human Resources (SSCI), Vol. 59(1):20-43. IF=4.143.）。我们的研究发现，如果企业在推动组织和人力资源数字化转型的时候，仅仅是引入一套或者企业自己用IT部门开发一套人力资源的技术操作体系、线上体系，它对企业财务业绩有没有好处？有好处，但也就能解释4%、5%左右的财务业绩增长。如果这个数字化的过程，还同时推动人力资源管理逻辑的变化，人力资源原来的线下管理方式的变化，它能解释大概6%财务业绩的增值。如果这个过程还是人力资源部门和业务部门的经理共同群策群力推动的话，能解释财务业绩8%的增值。如果还能把高层拉进来，高层不仅是吹响号角的一把手，也是躬身下场的排头兵，把高层拉进来，能够解释企业财务绩效11%的提高。如果整个过程是跟业务部门、管理部门、高层一起去群策群力推动的，同时推动我们原来的组织逻辑改变的话，它能够解释公司财务绩效23%的变化。通过一个人力资源的数字化，能解释接近四分之一的财务绩效，所以它一定是一个与高层、业务部门交互、融入的推进过程。
（二）人力资源数字化先行，是驱动业务运营升级、组织全面转型的突破口。第二个提醒也是我们最新的一个研究，是全世界第一篇对人力资源数字化系统的元分析研究。我们把目前为止对人力资源数字化系统的实证研究，把地球上的文献做了一个完全穿透的元分析（Yu Zhou et al., 2021. e-HRM: Ameta-analysis of the antecedents, consequences, and cross-national moderators.Human Resource Management Review (SSCI). IF=7.444 https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2021.100862）。研究主题主要是从跨国视角来检验人力资源数字化对企业各种绩效的实际影响，以及一些条件。研究发现人力资源数字化对企业业务运营效率的推动力是最为显著的，其次是对组织变革的作用力，最后也能有效改变组织内人们之间的人际互动方式。
之前也有一些企业家交流说，周老师我们要做整个数字化转型，是先做业务端的数字化呢？还是先做人力资源、组织还是财务等管理职能的？在步骤上哪里先、哪里后不是本质问题，不同企业可以有自己数字化转型不同的路线图。而我们这个研究，可以从侧面就问题给与一些基础回应。我们建议人力资源等职能平台的数字化可以先行。职能平台的数字化先行，是驱动业务的运营升级，驱动组织的全面变革，甚至改变人们的互动协同关系的一个最重要的显著的突破口。基础管理平台的数字化突破，能够为业务端的运营变革和数字化升级提供更好的支撑。
我们的该研究通过全球过万计的企业样本，还考察国家在人力资本和信息化技术基础设施上水平，对企业人力资源数字化效果的调节效应。发现当人力资本禀赋水平低的时候，推动人力资源的数字化，带来的变革和业绩驱动的效应更加明显。我们中国企业有大量当年的制造业，劳动密集型企业，服务业等，针对人力资本禀赋不高的企业，反而优先拥抱人力资源的数字化改革，它的后发优势更加明显。
（三）人力资源数字化既需要融合科技力量，更需要提升人的数字化思维（digital mindset）。依据我的观察，中国企业的管理者亟待补上“数据化思维”这一必修课。这里说的数据化思维，不仅包括所谓对今天这些科技要素的理解，对数字化技术科技的理解，还包括最基本的循证化、实证化，善于用数据说话，会读数，会理解数，会从数据中获得洞察的能力。在某种程度上，这是我们中国企业管理者应该补上的一门基础课。
以前我们是领导有想法，组织有讲法，大家有做法，但是唯独缺了一个算法。将来领导有想法，那我的组织能不能还有一个算法，我能通过一些数据化的分析和挖掘，对管理者的一些管理观点和思路进行一定的实证、进而优化思路，我们再有做法，即能把管理者的洞察力和以数据说话的实证的分析的客观规律结合起来。以基于实证化、循证化数据挖掘得到的洞察，去推动管理机制的改变和动作。这个基本功，其实是我们中国企业管理者亟待补上的，这也是我一直以来强调的，管理者“想法—算法—做法”三合一的能力要求。
最后说一下，这也需要双向作为。我们也看到中国企业学习能力非常快，很多头部企业在人力组织部门、业务部门也都开始有意识地引入一些学数据、学算法、学统计的年轻人。企业的管理者具备数字化思维，内部组织具备数据化分析挖掘的能力，基于实际问题建模型，做实证研究，做数据分析，从而为经营管理提供循证化的支持。
另外一方面，对我们商学院、对管理学者们，也提出了要求。商学院的学者不应该只做自娱自乐的研究，所谓的“理论贡献”也不是靠学者巧妙地framing和在学术评审对话中“自得其乐”地做作捏造、做共同的“话语表演”。我们认为，负责任的管理研究者还是要回归问题，现象和问题驱动，做严谨且负责任的研究，带着对中国企业如此丰富丰厚实践和问题的真诚好奇、尊重与关切，做有用的研究，做能促进现实改善的研究，真正把严肃严谨的实证研究方法、有全球对话基础的理论洞察和中国企业经营管理发展的关键问题结合起来，真正实现知行合一。